McKinsey estudou os CEOs mais bem-sucedidos da Fortune 500 e descobriu um traço comum
A liderança moderna enfrenta um ambiente que cresce rapidamente em complexidade, lidando com cerca do dobro de questões sobre a mesa de um CEO em comparação com cinco a sete anos atrás. Essa pressão levou os sócios seniores Kurt Strovink e Carolyn Dewar, co-líderes da CEO Practice da McKinsey & Company — os principais mentores de CEOs da firma — a estudarem empiricamente os 200 principais executivos corporativos do mundo.
Seu novo livro, A CEO for All Seasons (Um CEO para Todas as Estações, em tradução literal), detalha as mentalidades e métodos necessários para ter sucesso em um cargo para o qual 68% dos CEOs em atuação admitiram sentir-se “mal preparados” ao assumir. A pesquisa conduzida por Strovink, Dewar e os coautores Scott Keller e Vikram Malhotra revelou que estes líderes de elite possuem hábitos únicos para desafiar a complacência, promover franqueza brutal e manter humildade suficiente para continuar aprendendo.
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McKinsey estudou os CEOs mais bem-sucedidos da Fortune 500 e descobriu um traço comum
Novo livro detalha as mentalidades e métodos necessários para ter sucesso como executivo líder segundo pesquisa
Nick LichtenbergFortune
19/11/2025 05h00 • Atualizado 2 dias atrás
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A liderança moderna enfrenta um ambiente que cresce rapidamente em complexidade, lidando com cerca do dobro de questões sobre a mesa de um CEO em comparação com cinco a sete anos atrás. Essa pressão levou os sócios seniores Kurt Strovink e Carolyn Dewar, co-líderes da CEO Practice da McKinsey & Company — os principais mentores de CEOs da firma — a estudarem empiricamente os 200 principais executivos corporativos do mundo.
Seu novo livro, A CEO for All Seasons (Um CEO para Todas as Estações, em tradução literal), detalha as mentalidades e métodos necessários para ter sucesso em um cargo para o qual 68% dos CEOs em atuação admitiram sentir-se “mal preparados” ao assumir. A pesquisa conduzida por Strovink, Dewar e os coautores Scott Keller e Vikram Malhotra revelou que estes líderes de elite possuem hábitos únicos para desafiar a complacência, promover franqueza brutal e manter humildade suficiente para continuar aprendendo.
Os líderes de alto desempenho estudados no livro se destacam por uma “mentalidade de curiosidade e aprendizado” constante, algo que apareceu “em quase todas as entrevistas”, disse Dewar à Fortune.
Os principais líderes são os primeiros a admitir que não sabem tudo, disse Strovink à Fortune. “Não é que fossem sobre-humanos. É que aprendiam mais rápido, eram mais adaptáveis e tinham estruturas… métodos institucionalizados para neutralizar seus excessos e capitalizar seus pontos fortes.”
Uma das diretrizes mais marcantes para uma cultura de alta performance veio do CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Segundo Strovink, Dimon diz a suas equipes: “Não tragam sua melhor versão, tragam sua pior versão — coloquem os problemas na mesa.”
Dewar acrescentou que isso não tem a intenção de incentivar comportamentos ruins, mas sim promover franqueza organizacional. Significa estar “disposto a compartilhar quando as coisas não estão indo bem… para que possamos consertá-las.”
Strovink acrescentou que esse nível de desconforto é necessário, pois grandes líderes devem criar condições para “pensamento extremo, franqueza e construção de confiança ao longo do tempo… eles trazem isso para a sala, colocam na mesa e fazem isso com autenticidade.”
Ele disse que bons líderes precisam encontrar uma forma de manter conversas difíceis — que talvez não aconteceriam com outro líder — “mas sem torná-las experiências traumáticas e brutalizantes.”
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McKinsey estudou os CEOs mais bem-sucedidos da Fortune 500 e descobriu um traço comum
Novo livro detalha as mentalidades e métodos necessários para ter sucesso como executivo líder segundo pesquisa
Nick LichtenbergFortune
19/11/2025 05h00 • Atualizado 2 dias atrás
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A liderança moderna enfrenta um ambiente que cresce rapidamente em complexidade, lidando com cerca do dobro de questões sobre a mesa de um CEO em comparação com cinco a sete anos atrás. Essa pressão levou os sócios seniores Kurt Strovink e Carolyn Dewar, co-líderes da CEO Practice da McKinsey & Company — os principais mentores de CEOs da firma — a estudarem empiricamente os 200 principais executivos corporativos do mundo.
Seu novo livro, A CEO for All Seasons (Um CEO para Todas as Estações, em tradução literal), detalha as mentalidades e métodos necessários para ter sucesso em um cargo para o qual 68% dos CEOs em atuação admitiram sentir-se “mal preparados” ao assumir. A pesquisa conduzida por Strovink, Dewar e os coautores Scott Keller e Vikram Malhotra revelou que estes líderes de elite possuem hábitos únicos para desafiar a complacência, promover franqueza brutal e manter humildade suficiente para continuar aprendendo.
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Os líderes de alto desempenho estudados no livro se destacam por uma “mentalidade de curiosidade e aprendizado” constante, algo que apareceu “em quase todas as entrevistas”, disse Dewar à Fortune.
Os principais líderes são os primeiros a admitir que não sabem tudo, disse Strovink à Fortune. “Não é que fossem sobre-humanos. É que aprendiam mais rápido, eram mais adaptáveis e tinham estruturas… métodos institucionalizados para neutralizar seus excessos e capitalizar seus pontos fortes.”
Uma das diretrizes mais marcantes para uma cultura de alta performance veio do CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Segundo Strovink, Dimon diz a suas equipes: “Não tragam sua melhor versão, tragam sua pior versão — coloquem os problemas na mesa.”
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Dewar acrescentou que isso não tem a intenção de incentivar comportamentos ruins, mas sim promover franqueza organizacional. Significa estar “disposto a compartilhar quando as coisas não estão indo bem… para que possamos consertá-las.”
Strovink acrescentou que esse nível de desconforto é necessário, pois grandes líderes devem criar condições para “pensamento extremo, franqueza e construção de confiança ao longo do tempo… eles trazem isso para a sala, colocam na mesa e fazem isso com autenticidade.”
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Os desafios da liderança moderna
Strovink explicou que aconselhar CEOs, embora seja parte central da missão da McKinsey há quase 100 anos, ganhou novo nível com a CEO Practice, fundada há alguns anos. Isso mostra, em parte, “que o papel do CEO está se tornando cada vez mais importante.”
Segundo ele, vivemos em uma era “em que as pessoas criticam a liderança e dizem que é algo ruim e que ninguém quer ser liderado. Mas, na realidade, se você é liderado por alguém esclarecido e eficiente, é algo glorioso — especialmente relevante para essa geração, talvez mais do que nunca.”
Dewar recorreu a dados, argumentando que as regras estabelecidas e a prática são vitais agora porque ser CEO é, francamente, difícil.
Ela citou reportagens (algumas publicadas pela Fortune) sobre o encurtamento do tempo de permanência de CEOs, “mas, na verdade, isso é bastante bifurcado.”
Ela explicou que 30% dos CEOs não passam dos primeiros três anos, e que as chances de um longo comando aumentam significativamente após esse período.
Segundo ela, o setor de private equity observa isso de perto, considerando o custo das trocas frequentes de CEOs: “Não queremos rotatividade.”
Dewar citou estimativas de que, no S&P 500, US$ 1 trilhão em valor é perdido anualmente devido a transições malsucedidas de liderança.
Strovink acrescentou que a pesquisa quantificou o que é boa liderança: “Os CEOs do quintil superior que estudamos criam, ao longo do tempo, valor muito superior para suas empresas, para a economia e para o mundo.”
A McKinsey estima que o quintil superior gere 30 vezes mais lucro do que os três quintis seguintes combinados. Liderança — e talento para ser CEO — é “desigualmente distribuído”, disse ele.
Fonte: infomoney